去年的云山汽修大会上，华胜提出了豪华车维保+新能源业务双轮驱动战略，以及“五年再造新能源领域华胜”的口号。
一年过去了。
华胜总裁周大军给过去的这个时间周期打7分，“去年的速度有点太快了，可能还有点失控。”
自布局新能源以来，华胜在新能源业务上累计投入超过1亿元，其中销服一体业务模型上的投入达到几千万，如今新能源仍处在边走边试的阶段，难免会遇到各种意想不到的问题。
宏观上，华胜从2016年就开始布局新能源业务，抓住了行业红利期，并形成了从售前到售后的全产业服务链条，战略方向并不存在偏差。
站在外部视角，华胜的新能源转型可以用成功来形容。
7分，或许意味着周大军对自身的严格要求，也表明，在新能源的历史节点上，任何战略战术的执行都值得更多的谨慎小心。
投入超1亿，新能源业务占比14.7%
周大军对于双轮驱动战略一直抱持笃定的态度。
“去年，我们对国家政策、产品技术、消费者接受度等几个层面进行研究，得出的第一个结论就是，新能源的崛起迅速且不可逆，这是大趋势，这个一旦确定，你的战略就能确定了。”
事实上，华胜早在2016年就着手钣喷项目的改造，为新能源业务做准备；
2017年，华胜开始集中争取主机厂的新能源授权业务，先后拿到25+家各大主机厂、电池厂及出行公司的授权服务合作。
2021年，华胜成立新能源科技公司，为门店提供项目开发、运营管理、人员培训等体系化支持。
正是基于将近5年的新能源业务积累，以及对宏观趋势的把控，2022年，华胜正式提出豪车专修+新能源服务双轮驱动战略，将新能源业务的战略拉到和传统燃油车同一个高度。
这是一个水到渠成的过程。
周大军直言：“我们成立新能源事业部，就是因为你必须面向未来，否则机会就错过了，现在来看，这个判断一点没错。”
在华胜内部，新能源业务定位于未来的结构性机会，也是第二增长曲线。
在发展策略上，华胜倾向于战略性投入布局，抢占主流新势力新能源合作机会和口碑，同时将传统燃油车积累的资源和能力逐步嫁接或共享给新能源业务。
据了解，自布局新能源以来，华胜在新能源业务上的累计投入超过1亿元，其中在销服一体模式上的投入达到数千万。
目前，华胜的新能源业务覆盖新车销售、授权售后、出行售后、电池服务、充电服务等不同类型，甚至新能源产业园区的运作，建立新能源主机售后授权服务门店186+家、出行售后合作门店25+家、动力电池及充电运营服务21+家，有的门店拥有多个品牌授权。
数据是最直观的呈现。
周大军介绍了从去年5月起始的年度周期的新能源业务数据：“在整个汽修收入结构中，新能源占比达到14.7%，而且这个数据一直在增加。其中，授权业务占比94.4%，非授权5.6%，非授权业务大部分来自于保险公司的推荐。未来，随着体量、车龄、出保等增加，非授权比例一定会慢慢增加。”
宏观上，从2020年开始，华胜新能源售后业务迎来三年三倍的增长。在业务结构中，新能源品牌的单车产值超过2200元，高于BBA品牌；其中，新能源品牌的工时占比和事故维修占比均都明显高于BBA品牌。
从趋势上来看，新能源品牌的售后服务溢价能力更强，无疑为汽车后市场带来了新的增长空间。
经过一年的双轮驱动战略践行，以及在新能源业务上的持续性投入和运营，华胜交出的答卷还是令人满意的。
所有问题归根结底在于组织
在谈及过去一年，扣掉的3分出自哪些方面，周大军主要提及两点，一是投资节奏，二是数字化转型。
“去年的云山汽修大会，行业反响还是比较好的，我们提炼总结出来了销服一体的趋势，现在来看是准确的，但在践行过程中的节奏还需要优化。”
一方面，华胜当下的产业链和主机品牌覆盖有点过广，未能做到很好的聚焦；另一方面，销服一体模式对于品牌、团队、管理模式等多方面都提出了要求。
周大军直言：“我们在销服一体上的投入大概有4000万，但是节奏有点快，没控制好，也没判断好，所以还是交了一点学费。”
另外，受制于个人精力，周大军认为华胜在传统BBA维修和配件数字化转型上，有些方案被耽搁了，有些投入也走了一点弯路，这也导致了扣分。
在外部看来，周大军的自我评价或许过于严格，但这也凸显出他一贯以来喜欢和擅长思考的特点，思考带来反思，反思带来进步。
无论是新能源业务的发展节奏，还是双轮驱动的协同性，抑或数据化转型的进程，在周大军看来，所有问题归根结底都在组织上，“我喜欢一边实践一边思考，很多方向我们都是判断对的，但是要实施的时候，团队组织真的很复杂。”
周大军举了一个例子来证明华胜组织的复杂性：“我们有总部、辖区、大区和门店四个层级，总部又有产品技术、营销、IT三个团队，IT方面有老的ERP团队和数字化转型团队，另外配件也是一个独立的事业部，如今再加上新能源团队，新能源下面还有不同的业务。”
新能源业务的属性和特点，也对华胜的组织提出了新的挑战。
新能源本质上是toB业务，而传统的BBA维修是toC业务，销服一体模式也对新车销售提出了高要求。
“传统toC的人很难做toB的业务，包括如何与上游企业沟通谈判，所以我们请了一些外部的人。这个方向是对的，但是这些人怎么融合，就是一个大命题。”
特别是新能源团队和传统燃油车团队之间的协同，考验着周大军对组织的把控和调整，经过一年的实践，周大军已经明确了思路。
“新能源事业部的人，更多地还是研究主机厂政策，做好关系维护，做好判断和销售。他们可能对线下的售后布局不太熟悉，所以今年针对相关职能，我们也会做一定回调。”
这是一种架构回归式的调整，也凸显出华胜在转型过程中的节奏特点，边走边试，不断找到和接近最优解。
这或许是华胜25年来一直走在行业前列的原因之一。
坚持“五年再造华胜”口号不动摇
过去一年，在新能源业务上，周大军反思的另一个点在于，华胜有点过于注重销售业务。
“我们比较多的精力放在销售上，但这并不是我们擅长的，而且造车品牌太多，内卷严重。所以，我们今年的重心是深耕售后，提高运营效率。”
稳健发展，是这个阶段华胜的主基调。
周大军认为，如今新能源业务呈现出几个特点：“首先，销服一体、售后授权业务在一二线城市的机会已经不多，三四线城市还有一定机会；
其次，新能源出行、事故钣喷、空调、底盘、三电等业务，是当下的确定性机会；
第三，维修服务能力与运营效率，这是新能源售后运营的两大关键；
最后，从2024年开始，行业才会陆续出现新能源出保维修机会。”
基于以上几个判断，华胜制定了今年新能源业务的四个核心策略。
一是品牌聚焦，提升效率。
周大军表示，根据门店的业务情况，今年年初，华胜提出将更多精力放在业务量较大的品牌上，通过精细化运营，平衡客户满意度和效率成本，同时提升三电服务能力，确保核心技术。
二是加大出行业务布局。
在新能源业务中，网约车等出行车队是独立且稳定的业务板块，周大军透露，华胜已经承接有鹏出行、T3出行售后业务，今年1-4月份，华胜签约的出行车辆已经达到1万辆。
作为出行业务的延续，华胜今年目标服务主流客户，在出行规模前20的城市进行开发布局，提供数字化解决方案。
三是探索与经销商集团的合作。
在新能源的冲击下，目前经销商-4S体系也面临巨大挑战，其发挥的职能或许会有所改变。周大军认为：“4S店在场地、工具、设备、人员、销售上具备优势，而华胜最强的还是在售后效率上，如果双方能够协同起来，或许能找到契合点。”
今年，华胜也会尝试与区域头部经销商集团共同投资开发销服一体业务。
四是拓宽衍生业务链条。
在周大军的设想中，电池服务、供应链解决方案等，都是行业痛点，也是华胜可以延伸的业务，这代表着更为广阔的增长前景。
未来是相对明确的，过去也已转变为经验。
在去年的云山汽修大会上，华胜提出了“五年再造华胜”的口号，一年后当下，周大军表示，“去年喊的口号，我们不会轻易去改变。”
这展现了周大军的信心。
与此同时，在具体的数据目标上，周大军又显得比较务实：“5年内，新能源营收能否超过燃油车，这个可能还需要调整，如果销售起来肯定没问题，如果纯粹靠售后，还要面对很多不确定性。”
在不确定性中探寻确定性，是这个时代必备的精神和能力。
大数据时代，解决故障维修的不确定性
在布局新能源的同时，豪华燃油车业务仍然是华胜的传统性优势和壁垒。
周大军判断，未来3-5年是转型新能源的窗口期，而豪华燃油车业务在2030年前仍具生存和发展空间。
事实上，目前豪华燃油车的平均车龄在6年左右，正是轮胎、底盘、变速箱、发动机等深度维修的爆发期，而在华胜的业务结构中，燃油车仍然占据超过80%的份额。
对于华胜来说，传统豪华燃油车的重要性不言而喻。
在周大军看来，相比于其他维修企业，华胜在豪华燃油车上的差异性和核心竞争力体现在深度故障维修上，“我们在故障维修上设计了发动机、底盘、变速箱、空调、电器等五大科室，这个业务具有强技术能力、可复制性弱的特点，也带来了不确定性。”
概率性的损坏是无法预测的，但是周大军认为，在大数据时代，可以解决故障维修背后的不确定性，这也是为什么华胜一直强调和投入数字化的主要原因。
周大军介绍，从2014年开始，华胜就着手建立大数据模型，“我们把进场维保的车辆关联到它的车架号以及整个EPC，里面的零部件配件就出来了。因为我们有大量的应用场景，所以数据做好之后，底层的产品和项目会自动匹配出来。”
从2014年到2023年，华胜大数据平台已经积累242个车辆品牌数和超过1万个标准车型，有效VIP库超过300万，有效车型配件数超过3.1亿，维修项目数据库数据超过2849亿，有效维修项目组数超过49万，日均服务次数超过25万。
“我们有一个渗透率平均值倍数的概念，这个数值越高，表明该车型该部件越容易损坏，比如宝马的某个车型，查看到渗透率平均值倍数，就能抓取损坏的程度和机会，以及背后的产值。”
2014至今，华胜在数字化上的投入已经超过3个亿，周大军体会到了其中的艰辛：“数字化改造需要对整个业务场景重新定义，让数据在业务当中产生，反向用来支撑业务，所以数字化是一个非常复杂的过程，还要不断细化。”
据介绍，今年5月，华胜新的SaaS化汽修门店运营系统已经在广州两大旗舰店正式运行，并希望明年推广到全国。
无论是数字化改造，还是新能源探索，背后都暗藏着巨大的风险，华胜交过不少学费，但也为整个行业奉献了最真实的实践和经验。
正如周大军所说：“一路走来，我们取得过一些成果，也交了很多学费，内心还是很坦然，因为这段路还很长。”
“行业不能散下去，是时候开放了”
当然，汽车后市场是一个赛道宽阔的行业，很多路途并不是一个人或一家企业就能走到底的。
这或许是华胜每年坚持举办云山汽修大会的原因之一：希望将自己的经验分享给整个行业，并试图找到与行业不同角色之间合作的可能性。
细算下来，从2013年第一届开始，今年云山汽修大会已经来到十一届。
云山汽修大会对于华胜的意义，周大军曾经解释，不仅仅是行业交流、品牌传播，也是对华胜自身的一种激励，“确立目标，逼迫自己不断向前，找到更多合作机会。”
在今年的会场上，周大军告诉汽车服务世界：“接下来，产业需要更多整合，而不能这么散下去，再散下去，谁都活不好，这也是为什么华胜一直强调开放。”
周大军对于开放的执着，也源于他对行业现状的观察。
一方面，经销商-4S体系在新车销售受阻的情况下，近况并不乐观，“目前市面上非主流BBA类的4S店，70%-80%已经很难盈利，甚至很多4S店已经空出场地，产能严重不饱和，他们面临转型的压力。”
另一方面，在新能源的冲击下，中小维修企业的机会并不多，周大军认为：“对于中小门店来说，洗美、轻改等还可以，轮胎还有一点机会，到底盘已经机会不大了，因为涉及到安全问题，有高压电，一般的车主不敢随便去一家夫妻店。”
虽然困难不少，但每家企业，每种业态都拥有各自的特点，比如4S店在设备、场地、人员、销售等层面有优势，中小门店在地理位置、客情关系上建立了壁垒，他们和华胜之间都可以形成协同关系。
“我们可以把出行、授权等新能源业务拿出来与大家合作，发挥各自优势，核心就是把产能过剩下来的资源盘活，这样才能实现最大价值。”
据周大军透露，华胜已经在广州和广物汽贸谈具体的合作点，走出了第一步。
更进一步，在今年的云山汽修大会上，华胜也发布了全新的产业生态共同体策略，启动城市合伙人、产品项目创客合伙机制等，并开放北京、石家庄、成都、武汉、西安等21个城市，希望链接更多优质产业伙伴及资源。
“让天下没有难开的修理厂”一直是华胜的终极追求，从1998年到2023年，成立25年的华胜，不仅仅是一家独立的企业，而已经成为整个行业的华胜。
